Skalierung digitaler Geschäftsmodelle

Erfolgreiche Skalierung eines neuen Digitalgeschäftes

Welche Maßnahmen verfolgen Unternehmen heutzutage, um die Möglichkeiten der Industrie 4.0 für sich auszuschöpfen? Woran scheitern sie und worauf müssen sie besonders achten, um mit digitalen Geschäftsmodellen Erfolg zu haben? Diese und weitere Fragen beantwortet unser Beitrag „Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle“ im neuesten Teil der Reihe „Handbuch Digitaler Mittelstand“. Das Buch bündelt Beiträge zum Thema „Transformation & Innovation – im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ und ist ab sofort kostenlos verfügbar.

Zwischen interner Optimierung und Wettbewerbsdruck

Viele Unternehmen nutzen das Potential der Industrie 4.0 bislang lediglich zu Zwecken der internen Optimierung oder zur Ergänzung bereits erschlossener Geschäftsfelder. Jene unter ihnen, die sich trauen, mithilfe der möglichen Technologien neue Wege zu beschreiten, stehen allerdings vor großen Herausforderungen: Ihnen fehlt oft eine klare Zielvorstellung und -definition, oder sie wollen zu viel zur gleichen Zeit und versuchen mehrere neue Geschäftsfelder parallel zu erschließen, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Nicht selten verlieren sie dabei aus den Augen, wie ihr neues Geschäftsmodell in die bereits bestehende Organisation integriert werden kann – mit dem Ergebnis, dass die Aktivitäten nach kurzer Zeit scheitern, denn das Modell hat keinen Bestand am Markt. Bei der Umsetzung innovativer Geschäftsideen in der Industrie 4.0 gilt deswegen: Unternehmen dürfen ihre eigentliche Kernkompetenz nicht aus dem Blick verlieren, sondern sollten es zu ihrem eigenen Vorteil nutzen, auf Erfahrungswerte in bereits bekannten Bereichen zurückgreifen zu können.

Durch bestehende Kernkompetenzen Innovationen vorantreiben

Um im Rahmen einer Digitalisierungsstrategie neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, verfolgen einige Unternehmen einen nach innen gerichteten Ansatz, der sich auf interne Ressourcennutzung und Optimierung fokussiert: Das Kerngeschäft soll möglichst effizient geführt werden, während gleichzeitig flexibel auf Innovationsmöglichkeiten eingegangen werden soll. Andere hingegen schaffen regelrechte Innovationsvehikel, etwa in Form von Spin-offs, Innovationslaboren oder Kooperationen, um neue digitale Geschäftsmodelle zu realisieren. Durch den Einbezug dritter Parteien sollen interne Konflikte vermieden und die Innovationsgeschwindigkeit erhöht werden. Doch das Agieren außerhalb der eigenen Kernkompetenzen sorgt mitunter dafür, dass mög­liche Synergiepotentiale mit dem Kerngeschäft übersehen werden, und die digitalen Tochterunternehmen generieren nicht den gewünschten Umsatz.

Um erfolgreich digitale Geschäftsmodelle aufzubauen, müssen Unternehmen deswegen mehrere Dinge beachten: Sie sollten sich klar darüber sein, was ihre Kernkompetenzen ausmacht, wo Optimierungspotential besteht, welche Ziele sie mit ihrer Digitalisierungsstrategie verfolgen wollen und an welcher Stelle für deren Umsetzung ggfs. strategische Partnerschaften sinnvoll sind. Andererseits müssen sie auch in der Lage sein, das neue digitale Geschäftsmodell mit bereits bestehenden zu vergleichen und ab­zuwägen, ob die Verfolgung des Digitalgeschäfts außerhalb der bestehenden Unternehmensgrenzen in ei­ner rechtlich-eigenständigen Entität oder in­nerhalb der Mutterorganisation erfolgsversprechender ist. Entscheidend hierbei ist eine genaue Analyse:

• Welche Abhängigkeiten und Ähnlichkeiten der Geschäftsmodelle bestehen?
• Welche Abweichungen oder Wider­sprüche lassen sich erkennen?

Dabei gilt: Je eigenständiger die Geschäftsidee, desto geeigneter ist sie grundsätzlich für die Auslagerung in ein selbstständig agierendes Unternehmen. Nichtsdestotrotz muss geprüft werden, ob sich nicht wertvolle Synergieeffekte durch die Zusammenlegung von Kompetenzen von Mutter- und Tochterkonzern erzielen lassen, etwa die gemeinsame Nutzung von Supportprozessen, Austausch von domänenspezifischem Wissen oder Kunden­zugänge. Das Beispiel der SMS Group zeigt, wie das gelingt: Das Unternehmen gründete das digitale Spin-off SMS Digital deswegen mit Erfolg, weil sowohl eine notwendige Dis­tanz zwischen beiden Geschäftsmodellen abgesichert wurde als auch die fundierte organisationale Verankerung des neuen Geschäfts in das bereits bestehende Mutterunternehmen.

Stehen auch Sie vor der Herausforderung, ein neues Digitalgeschäft aufzubauen, es in bestehende Strukturen zu implementieren oder eine Neuausrichtung eines bestehenden Spin-Offs zu bewerten? Wir helfen Ihnen dabei!